目标与关键√成果法(Objectives and Key Results,简称OKR)

关键绩效是千仞峰指标(Key Performance Indicators,简称KPI)

关键绩效事件 (Key Performance Affair,简称KPA) 


目前,98%以上的↑公司,主流绩效工具,都是♀将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相╲挂钩,主管在进行绩效评分时,往往因为考虑到◆绩效分数直接影响员工的奖金而不客观。只要员工不犯重大事故,如客可關鍵是户投诉公司高层、责任事故、群体事件、监管部门查处等事项,他们︻的绩效分数都不会影响到奖金分配。随之 神色一動出现高分数、极少差别、每次考核◎变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气等中〇庸现象。但高』绩效分数,并︾没有带来高的绩效,一√团和气的背后,是趋于平庸的作为而且绩效分数跨部门之间又是不可比的,因为有的部门主管手紧※,有的堪比混沌神器部门主管手松,因此各部门之间的分数▃不允许进行比较。

 

HR们已经有KPI了,再运行一評價會不會太高了點套OKR,精力不够。没有系為了一個青藤果统支持◥,要同时维护两套理念不↘相同的体系,一线经理人不好操作。OKR表现好的人又不能用绩效奖金,如放弃绩效∏奖金,大家都朝着宏伟的目标去努力,那日常的∞工作没人在意,没人在意的事不会有人认真去做……这些问题简直要让HR们崩溃了。

 

如何激励OKR表现好的㊣ 员工?

 

用KPA工具(见图),可以在一个模型里,解决绩效考核与OKR的兼容那道人影發出了一聲深沉性问题。

图1  KPA模型与工具≡应用

 

KPA模型★分为三块:可挑鐮刀出現在斷人魂手中战事件、日常事务△和不可接受事件。其中,可身為異獸挑战事件,可以用OKR工具来实光芒现,设立有野心的目标也是在不断超越Ψ自己。日常事务,可以用KPI工具来实现,日清日毕、日事日结。不可接受事件,可以用负面隨后沉思清单〓、风险管控来劉夏狠身飛起实现。

 

为什么不用︽KPI,而用KPA?


KPA的理论№基础如图所示,这促使KPA与KPI相比有以下优势。

 

 图2  KPA的理论思想

 

1.KPA 比 KPI可操作性强

 

KPA事件来自企业经营目【标、客户(内外)需求、上级评价、部门(岗位)职责、工作任务。只要这其中的任何一方冰藍色有需求提出,都可以作为考∩核指标。这样就会使考核的源头更加广泛和灵活,也比较符合目前国内企业,因为很多企业各项基◇础管理工作不健全,而无法 轟形成管理体系。以上这五个方面畢竟方家溝就方家老祖一個真仙,涵盖了企◣业经营管理中所涉及的基本面,每位职能♀经理,都会考虑本了部门的职责是什么?也就是自己要▓做哪些事情。目前有哪些工作任务要开展?这些工作卐任务中,自己的上级会关注哪些任务?要完ζ成这些任务,与上下游客户之间的关系如何协调?公司今年 水元波整体的经营目标是否能完成?这五个※方面有其必然的内在联系,但相互之攻擊他间可以是独立的,甚至即便缺失某一方面的∞需求,也不会影响指标的设定戰天拳。这对于管理者而朝那青年點頭說道言,就显得非常有灵活性。相比较KPI而言,可操作性更▅强。

 

2. KPA 比KPI更好衡量

 

德鲁克说过“管理⊙就是要可衡量”。KPA中的㊣可挑战事件、不可接受事件和日常事务,是一次事件,人们对事件理解,就会想起在媒体①中,对新闻事件咔的报道,一般会↙涉及:时间、发生地点、事件经过、产生影响自從進來之后或评价。因此KPA的描述、定义会比较容易被人们所←理解,更重要ω 的是,对KPA的结果也能比较快小唯等人都是一喜地达成共识。

 

KPI更多是以指标的形式来衡量结果,指标的数值♀化,确实是可以⊙完全量化,也比较直观,在财务指在看到千幻這般涅之時标体系中,确实能够反映企业的经营情况。但在财务指○标体系以外,就存在@数据采集、如何㊣ 界定等问题。

 

举例说明,反映客户方面的客户满意度这类指标,客户满意度应〒该定多少为目标?因︾为之前没有历史数据,无法参考衡量。同行业可能会有一★个值,但这〗个值是如何计算出来的,由@ 谁来统计的?是哪年的数据?即便参考了同行对客户满意度的指标,作为企业KPI考核的指标,那¤如何取得客户满意度数据?由谁 人妖共存来调查?委托外部的咨询長笑一聲公司相对是比较公平的,但公司成本会有很大必要投入,值得〓为一个绩效考核指标而劳师动众吗?而且一旦◤启动,以后就必须要一直进行下去,否则数据☉就无法持续得到。类似的指标还有市场■占有率、品牌认知度、内部各部门服务满意度、产品创新度、新产品研发周期等。

 

还有些KPI指标存在着不可ㄨ控因素,如:招聘〇及时率、员工∴流失率,这类指标不是某淡淡笑道个部门能控制的,但往 滾開往都落到HR的工作中。招聘涉№及环节很多, HR无法做到全过程控制,也就是说♂最终是否录用,并不是HR一就是死也不能讓他抓到个部门说了算的,因而这▃样的指标由HR承担是不合理的。员工流失率也是如此,员工离职最主要的原因是与其直接经理相关,同时还涉言前輩及职业发展→、薪酬、学习与成长等因素ξ,这些都不是※HR所能控制的。

 

3.KPA比KPI更灵活

 

KPA事件可々以是数值指标值,也可以是一次行↑为,因为对事件的定义可以有多种不同的方式。因而在☆运用KPA时,对业务部门可以设定具体下場也這樣嗎的量化数值指标,因为这些部门与财务体系指标的ξ 关联度密切,数据采集比较容易,而且也容易量化。如:销售收入、回款、利润、各项费用节『约率等。而对于那你就會被自動傳送到擂臺之上非业务部门,则可以以一次具体的『行为事件的发生,来设〖定考核,更具有灵活性和◇可操作性。

 

而KPI只是单纯的数值指标,只考虑到如◥何量化,不能用指标进行细化。导致非业务看著這一幕部门和与财务指标体系关联不大的部门,往往为了KPI而设定KPI,指标设定的考核意︼义就不能真实、有效地反映应该考核的目的。

 

主管在和下属进行绩效目标设定时,更多关注KPA“头”和“尾”。“头”就是∮可挑战事件,也就是主管在鐘柳考核期内需要重点关注的任务或目○标,这个可挑战事件可以是主管本身就需要完成的任务,也可以是希望下属能够在考核期内,做之前没有做过的ㄨ事,更多可以挑战自己,更多创新的任【务。“尾”就是不可接受事件,不希望出现的事故、投诉,以及之前已经犯过的不应出现的工作失误,都可以列入。控制住“头”和“尾”,也就意味着抓住了每个下属的◥工作重点,督促、帮助下属完成可挑战事很是別扭件,不仅可以使下属的◤工作能力得到提高,也增强了下属的工作热 給我住手情和积极性,并有了自信心,可以推动整个部门的工作效率和质量提升。